什么是战略范式的四种基本维度？

1. 什么是战略范式的四种基本维度？

范式原意指“模范”或“模型”。如今已被广泛用来描述一个时代普遍接受的一种广义的模型、框架、思维方式或是一种理解现实的体系。以此观照作为“一种思想方法”或指导行动“根本方法”的战略概念，主要表现为4种基本维度。 以“致人而不致于人”为取向的“力量——意志”对抗维度 博弗尔认为，战略“是两个对立意志使用力量解决其争执时所用的辩证法艺术”，这一论述表达了战略范式以“致人而不致于人”为取向的“力量——意志”对抗维度。其中，力量是对抗的基础和手段，意志则是对抗的目标取向——“迫使对方服从自己的意志”，也就是孙子所说“致人而不致于人”——以及实现这一目的的决心。所谓对抗，实质是敌对双方基于利益目的的对立或冲突，对抗不一定表现为战争，还可能以冷战、对峙、威慑与反威慑，甚至政治谈判和妥协等非战争形式出现。 这一维度表明，任何战略都是敌对双方基于力量与意志的对抗性思维和行动，它未必以战争为导向，但在任何战略行动中都必须运用这种思维。也可以说，任何战略行动都是对抗性思维在实践层面的展开，即使在政治谈判和妥协中也应贯彻之，否则必将丧失战略主导权，陷入战略被动。 这一维度涉及的主要问题：一是与谁对抗，亦即现实与潜在战略对手的选择或判断。在和平时期这一问题尤显重要，也更难回答。一旦战略对手选择判断错误或根本就弄不清战略对手是谁，战略必将陷入严重的误区；二是为什么对抗与用什么对抗，亦即对抗的目标与力量基础及其辩证关系的整体筹划；三是在什么时间、地点对抗，亦即在时空维度上对对抗的预测；四是怎样对抗，亦即以什么形式对抗，简单地讲就是和平的还是战争的；五是对抗到什么程度，亦即对对抗强度的预期，实质是对抗的决心如何。 以目的与手段辩证关系为中心的“目的——手段”效用维度 目的和手段是战略的两个基本要素，它们之间的关系则构成了战略的基本逻辑。任何战略都是围绕特定的目标与手段，建立目标与手段之间的特定关系，任何战略理论都是对目的与手段之间关系的理性思考。所以，目标与手段的效用结构是战略思维的一个基本特征。被誉为“20世纪克劳塞维茨”的利德尔·哈特给“战略”拟定的简明定义是：“战略是一种分配和运用军事工具以达到政治目的的艺术。”这一定义直接表达了战略范式的“目的——手段”效用性维度，因此几乎所有比他晚一辈的战略思想家都认为他的定义下得很好。 “目的——手段”效用维度涉及的主要问题有两个：一是目的、目标与手段之间的大致平衡。一方面，要按照手段的实际状况和发展空间来定义目的和目标，只有这样战略才切实可行；另一方面，目的和目标要统管手段，手段的选择和运用应始终着眼于目的和目标的实现，既最大限度地满足之，又不能超越其要求极限，否则将陷入目的、目标虚无化而手段目的化的战略误区。二是目的、目标与手段的优化。就目的、目标而言，所谓优化就是要做到并保持合理、明确、集中、有限、有序；就手段而言，所谓优化就是做到并保持充足、匹配、高效、节约。 以全局统领局部为原则的“全局——局部”总体维度 几乎所有关于战略的学术研究，都把“总体性”概括为战略的一个基本特征。所谓“总体性”，实质就是全局与局部的整体联系性。正如毛泽东所说：“战略问题是研究战争全局的规律的东西……凡属带有要照顾各方面、各阶段的性质的，都是战争的全局。”可见，所谓战略的全局不是一个简单的空间概念，而是以战略最终目的和长远目标为中心的相关领域、阶段、手段（工具）、资源、行动等战略要素——它们也是局部的构成要素——共同构成的总体性关系范畴。我国台湾著名战略学者钮先钟先生将此概括为战略的“总体取向”，认为“战略是一种综合性的思考程序，以最后目标和最高路线为起点，此即总体取向”。所谓“总体取向”，实际就是战略范式的另一基本维度——以全局统领局部为原则的“全局——局部”总体维度。 这一战略维度涉及的主要问题，就是如何围绕战略最终目的和长远目标这个中心，筹划和经营各个局部。同时，各个局部的具体动作及局部之间相互关系的协调，也必须时刻着眼全局的要求，一切以最终目标和长远目标的实现为依据。而在实际的战略博弈中，这是很难做到的。 以检讨历史谋划未来为取向的“历史——未来”前瞻维度 在战略思维中，无论某一具体战略还是某一战略理论，都离不开对历史经验教训的检讨与反思。当然，战略意义上的学习历史，目的不在于了解历史本身，而在于预测和谋划未来。这就是战略范式以检讨历史谋划未来为取向的“历史——未来”前瞻维度。 法国战略家博弗尔在《战略入门》中将这一维度阐述得十分透彻。他认为：“战略应该保证对未来某种政策所作的决定都是自觉的和经过充分思考的。这是任何战略研究都企求达到的目标……战略思想必须经常考虑变化中的事实，不仅考虑可以想见的将来，而且考虑多年后可能发生的变化。”此外，博弗尔还强调“战略的要义是预防而非治疗”。 由此看来，这一维度所涉及的主要问题是，如何以长远的历史眼界和足够深远、足够广阔的时空尺度去透视当今，去设想和思考面向未来的战略，正确区分紧迫的眼前挑战与真正战略性的长远挑战，避免一心关注前者而忽视或轻视后者。

2. 企业战略的五个维度是什么？

战略为本，策略为纲。企业要创造持续竞争优势，必须首先建立正确的战略思维，明确战略定位，正确选择产业及提升产业能力；其次是优化业务模式、合理配置战略资源；第三是把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，有效的运营管理，使战略与运营系统有效结合；第四是利用信息管理实现资本增值；第五是基于资源与能力上，进行系统的管理升级与文化建设。如何从以上五个维度来创造企业的竞争优势呢？ 企业的五维度管理内容分析 一、战略管理：建立战略思维，明确产业赢利模式 企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略。高层领导的错误决策会导致员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。 企业在进行战略思考时首先要进行战略分析，并坚持内外兼顾的战略观点，行业分析与企业内部能力结合考虑。 其次是进行战略发展的选择：企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。 再次，企业需要确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。即培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。 二、业务模式重组：优化业务结构，合理配置资源 随着企业规模的发展，业务的推进，所有企业都在时刻面临客户期望的提升和竞争的日益激烈，企业需要进行面向全程供应链的业务模式重组（BusinessModelReengineering,BMR）。BMR需深刻理解并顺应客户需求变化的特点，正确认识业务模式转变的趋势，针对客户的需求，制定市场/产品/制造/销售/服务/人力资源/投资等应对策略，以业务流程优化为核心，以信息技术为动力，通过管理变革和信息化，为企业开拓新的发展空间，构建新的竞争优势。BMR是企业在战略层面上对业务模式所做的创新和变革，对企业竞争力与业绩的影响显着。例如，自动柜员机取代了不少银行职员。可口可乐的自动售货机、柯达的自动摄影屋......，都是业务模式重组的产物。 配合业务模式重组，企业面临的一个重要挑战就是有效配置资源。当众多企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，却很难选择用5%的收入投入研发、培养高水平的研发人员。现实中，任何企业拥有的资源都是有限的。如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方面上。在战略思想指导下优化业务结构、合理配置各项资源，是企业创造持续竞争优势的必要条件。 三、运营管理：明确战略重点，改善管理方法 所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。科学有机的运营管理是企业长期稳定发展，获得竞争优势的必要条件。但是运营管理的思想是需要不断提升和完善的。"没有损坏就不用修理"这句格言在现代商业世界中是值得商榷的。如果一家公司没有改善它的运营，那是该公司经理们的失职。事实上，有竞争力的公司必须保持持续的改进。改进业务的运营和技术，采用先进的管理思想和管理方法是当今企业界永恒的主题。 不同的企业为了保持竞争力有不同的竞争重点。运营管理成功的关键在于明确竞争战略的重点，了解每个选择的后果，做出必要的权衡。企业为获得竞争优势的竞争战略重点有以下一些： 1、质量----提供优质满足客户需要的产品或服务； 2、交货速度----更快交货，满足客户对产品或服务时间上的需要； 3、成本----使产品便宜； 4、对需求变化的应变能力----改变批量； 5、灵活性和新产品开发速度----改变产品； 6、提供与特定产品相关的支持产品或服务。如技术支持、售后服务、产品定制等。 企业的运营管理必须在具体分析企业的竞争战略的基础上根据竞争重点进行权衡，并根据运营管理的目标Q、D、C（Quality,Delivery,Cost），采用相应的管理工具和方法。如JIT（准时化生产）和TQM（全面质量管理）、ISO认证体系、供应链管理与ERP工具、业务流程优化等。其中尤以业务流程优化影响力巨大，业务流程优化，即对业务流程的基础性的重新思考和重新设计，从而对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标作较大的改进。业务流程优化是一个不断努力的过程，一旦公司在很多方面面临环境的改变，流程优化就必须重新开始。改善收益是企业在经营过程中的一项重要任务和目标，如果企业不需要投资，就可以提高利润，一定是最佳选择。在人、物、设备等生产要素一定的情况下，要想改善收益，就必须对管理方法进行改善。好的管理方法是可以以更低的成本、更快的速度提供质量更好的产品或服务。所以，持续改进管理方法是提高企业竞争优势的一项重要工作。 四、信息化建设：共享业务信息，实现商务协同 在资本循环过程中，从将资金投入到企业中去、到经过一个生产循环过程制造出产品、再经过流通后又变成钱，在这个从钱到物再到增值的钱的过程中，资本周转用于生产制造的时间一般不到20%，而80%的时间集中在采购、运输、销售、库存等过程中。因此，通过应用企业管理信息化，企业可以从采购、制造、运输、销售、库存等环节，系统考虑整合资源，从而大大加快资金周转速度，并相应产生很多新的资本资源。 正确选择和实施一个企业资源计划（ERP）系统是非常必要的，它将会把企业所有的资源整合起来，包括企业内部的各部门和企业外部的供应商与客户。制造部门可以在第一时间得到新进入系统的定单信息；销售人员可以精确地知道客户每一个定单的执行情况；采购部门可以随时了解制造部门的需求；会计系统也会在相关交易发生的时候给予反映。信息化建设的价值在于能够帮助企业实现基础数据管理一体化、业务流程管理规范化、内部控制管理实时化和员工行为管理规范化。 企业的竞争已不是单个企业的竞争，而是企业整个供应链的竞争，通过实施SCM使整个供应链的信息可以共享，提高企业的协同运作能力，提升企业整个供应链的竞争。 五、管理变革与文化建设：顺应环境变化，修炼企业文化 当企业面临竞争激烈的环境，管理工具和管理思想都亟待革新的情况下，企业的管理机制也需要相应升级。包括企业组织机构变革和管理内控制度的完善。 组织机构变革也是一个长期动态的过程，组织结构变革不是简单地构建组织结构图，而是基于业务战略发展的需要，研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。科学的管理建立在制度化的基础之上。没有制度化的企业犹如一盘散沙，"无法可依，无章可循"。企业要持续发展，特别要考虑制度因素，必需要有合适的制度配合。 文化是企业竞争力的源泉。一个企业如果只是停留在经营上，没有自己的文化，那么这种短视的悲哀，将导致企业失去发展动力源泉。但是企业文化最终体现在什么方面呢？应该是一种氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化，"显微知着"就是这个道理。如果一个企业有优秀的企业文化，那么就从最大限度上保证了执行到位。因为一个人的思想决定着一个人的行动，而企业文化对企业员工的思想起到了潜移默化的作用。 从某种意义上来说，企业文化是企业管理制度的补充，企业文化如同一种非正式制度，通过"自律"来激励和约束员工，形成员工内心对企业的责任感或是使命感。

3. 企业战略的五个维度是什么？

　　战略为本，策略为纲。企业要创造持续竞争优势，必须首先建立正确的战略思维，明确战略定位，正确选择产业及提升产业能力；其次是优化业务模式、合理配置战略资源；第三是把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，有效的运营管理
　　企业的五维度管理内容分析
　　一、战略管理：建立战略思维，明确产业赢利模式
　　企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略。高层领导的错误决策会导致员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。
　　企业在进行战略思考时首先要进行战略分析，并坚持内外兼顾的战略观点，行业分析与企业内部能力结合考虑。
　　其次是进行战略发展的选择：企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。
　　再次，企业需要确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。即培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
　　二、业务模式重组：优化业务结构，合理配置资源
　　随着企业规模的发展，业务的推进，所有企业都在时刻面临客户期望的提升和竞争的日益激烈，企业需要进行面向全程供应链的业务模式重组（BusinessModelReengineering,BMR）。BMR需深刻理解并顺应客户需求变化的特点，正确认识业务模式转变的趋势，针对客户的需求，制定市场/产品/制造/销售/服务/人力资源/投资等应对策略，以业务流程优化为核心，以信息技术为动力，通过管理变革和信息化，为企业开拓新的发展空间，构建新的竞争优势。BMR是企业在战略层面上对业务模式所做的创新和变革，对企业竞争力与业绩的影响显着。例如，自动柜员机取代了不少银行职员。可口可乐的自动售货机、柯达的自动摄影屋......，都是业务模式重组的产物。
　　配合业务模式重组，企业面临的一个重要挑战就是有效配置资源。当众多企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，却很难选择用5%的收入投入研发、培养高水平的研发人员。现实中，任何企业拥有的资源都是有限的。如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方面上。在战略思想指导下优化业务结构、合理配置各项资源，是企业创造持续竞争优势的必要条件。
　　三、运营管理：明确战略重点，改善管理方法
　　所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。科学有机的运营管理是企业长期稳定发展，获得竞争优势的必要条件。但是运营管理的思想是需要不断提升和完善的。没有损坏就不用修理这句格言在现代商业世界中是值得商榷的。如果一家公司没有改善它的运营，那是该公司经理们的失职。事实上，有竞争力的公司必须保持持续的改进。改进业务的运营和技术，采用先进的管理思想和管理方法是当今企业界永恒的主题。
　　不同的企业为了保持竞争力有不同的竞争重点。运营管理成功的关键在于明确竞争战略的重点，了解每个选择的后果，做出必要的权衡。企业为获得竞争优势的竞争战略重点有以下一些：
　　1、质量----提供优质满足客户需要的产品或服务；
　　2、交货速度----更快交货，满足客户对产品或服务时间上的需要；
　　3、成本----使产品便宜；
　　4、对需求变化的应变能力----改变批量；
　　5、灵活性和新产品开发速度----改变产品；
　　6、提供与特定产品相关的支持产品或服务。如技术支持、售后服务、产品定制等。
　　企业的运营管理必须在具体分析企业的竞争战略的基础上根据竞争重点进行权衡，并根据运营管理的目标Q、D、C（Quality,Delivery,Cost），采用相应的管理工具和方法。如JIT（准时化生产）和TQM（全面质量管理）、ISO认证体系、供应链管理与ERP工具、业务流程优化等。其中尤以业务流程优化影响力巨大，业务流程优化，即对业务流程的基础性的重新思考和重新设计
，从而对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标作较大的改进。业务流程优化是一个不断努力的过程，一旦公司在很多方面面临环境的改变，流程优化就必须重新开始。改善收益是企业在经营过程中的一项重要任务和目标，如果企业不需要投资，就可以提高利润，一定是最佳选择。在人、物、设备等生产要素一定的情况下，要想改善收益，就必须对管理方法进行改善。好的管理方法是可以以更低的成本、更快的速度提供质量更好的产品或服务。所以，持续改进管理方法是提高企业竞争优势的一项重要工作。
　　四、信息化建设：共享业务信息，实现商务协同
　　在资本循环过程中，从将资金投入到企业中去、到经过一个生产循环过程制造出产品、再经过流通后又变成钱，在这个从钱到物再到增值的钱的过程中，资本周转用于生产制造的时间一般不到20%，而80%的时间集中在采购、运输、销售、库存等过程中。因此，通过应用企业管理信息化，企业可以从采购、制造、运输、销售、库存等环节，系统考虑整合资源，从而大大加快资金周转速度，并相应产生很多新的资本资源。
　　正确选择和实施一个企业资源计划（ERP）系统是非常必要的，它将会把企业所有的资源整合起来，包括企业内部的各部门和企业外部的供应商与客户。制造部门可以在第一时间得到新进入系统的定单信息；销售人员可以精确地知道客户每一个定单的执行情况；采购部门可以随时了解制造部门的需求；会计系统也会在相关交易发生的时候给予反映。信息化建设的价值在于能够帮助企业实现基础数据管理一体化、业务流程管理规范化、内部控制管理实时化和员工行为管理规范化。
　　企业的竞争已不是单个企业的竞争，而是企业整个供应链的竞争，通过实施SCM使整个供应链的信息可以共享，提高企业的协同运作能力，提升企业整个供应链的竞争。
　　五、管理变革与文化建设：顺应环境变化，修炼企业文化　　当企业面临竞争激烈的环境，管理工具和管理思想都亟待革新的情况下，企业的管理机制也需要相应升级。包括企业组织机构变革和管理内控制度的完善。
　　组织机构变革也是一个长期动态的过程，组织结构变革不是简单地构建组织结构图，而是基于业务战略发展的需要，研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。科学的管理建立在制度化的基础之上。没有制度化的企业犹如一盘散沙，无法可依，无章可循。企业要持续发展，特别要考虑制度因素，必需要有合适的制度配合。
　　文化是企业竞争力的源泉。一个企业如果只是停留在经营上，没有自己的文化，那么这种短视的悲哀，将导致企业失去发展动力源泉。但是企业文化最终体现在什么方面呢？应该是一种氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化，显微知着就是这个道理。如果一个企业有优秀的企业文化，那么就从最大限度上保证了执行到位。因为一个人的思想决定着一个人的行动，而企业文化对企业员工的思想起到了潜移默化的作用。
　　从某种意义上来说，企业文化是企业管理制度的补充，企业文化如同一种非正式制度，通过自律来激励和约束员工，形成员工内心对企业的责任感或是使命感。企业管理制度和企业文化相融合，才可能促进企业的均衡发展。

4. 战略思想的维度及含义

战略是一种思想或者说是一种思维方式，它是随着环境的变化、战略家的判断和企业能力变更而不断地变化和发展的，除保留战略基本思想不变，其形式也随环境变化而调整着。1．全局的思想企业以提高市场份额和产品竞争力为目的，展开着各项生产经营活动。而其生存和发展由多方面因素影响和决定，如何在繁杂众多的因素中，确立企业的目标和方向，就要有全局最优化而不是局部最优化去考虑问题，要有长远和发展的观念。必需以全局战略为根本和最终的需要，适当地忽视和放弃局部和暂时的利益。如锂钙公司在对企业生产利润和回报测算和预测时，就不只停留在本年度或近几年度的盈亏金额上，而是要考虑到金属锂市场的全球需求发展趋势，归避锂钙公司现有的不利劣势和挑战，如何产生最大化的利润来思想发制定发展规划。2．长远的思想战略行动不仅仅是追求即得的短期利益，更重要的是着眼于未来的长期回报情况。因此，在进行战略资源获取和能力培养上，就要放弃短期利润，巩固发展企业的核心竞争力。如，锂钙公司近几年可能在行业市场中的经营销售收益并非很高，用长远的战略思维，就是使企业在未来的竞争中处于优势地位，为达到此目标企业而放弃当前的收益或营利。最终是为了在五年、十年后能够抗衡同行业的竞争者，并免受新进入者的威胁。

5. 战略思维能力的维度

 战略思维能力的维度
                    　　战略思维能力的维度，企业发展的好坏与企业战略方向的制定密切相关，而企业战略制定则受到制定者战略思维的直接影响。下面我为大家分享战略思维能力的维度，一起来了解一下吧。
  　　战略思维能力的维度1  　　 战略思维能力的维度 
  　　 1、业务洞察能力 
  　　战略的制定是为了企业更好的发展，所以这就要求战略制定者必须具有极高的业务洞察能力。
    
  　　通过前瞻性的先进思维，了解公司外部业务环境的发展动态与行业相关的社会、经济、政策和技术宏观信息，分析对其公司和整个行业可能产生的直接影响。
  　　 2、制定业务战略能力 
  　　战略不仅要自己明白，更要让其他人知道、理解并认同，只有这样才能保证整个战略的通透性。
    
  　　通过关注公司战略方向，研究内外部环境，结合内部系统与外部资源并确定业务目标和发展方向，从而制定业务战略，实现组织目标。
  　　 3、战略解码能力 
  　　理想与现实总会有所差距，并且一个战略目标只是一个企业大的发展方向，想要被很好的落实就需要对其进行划分，如此才能被真正地落实到整个大的企业。 充分了解公司战略目标，通过对行业的理解以及市场分析和管理经验结合，制定各项业务子目标，明白阐明子目标与总体目标之间的必然联系。
  　　 4、战略执行能力 
  　　可以被实现的目标叫理想，不能被实现的目标叫梦想，战略制定不能执行，一切都还在原点，只有在制定并被执行后才能算是真正的战略。
  　　了解企业发展战略方向与目标，并展示战略实现和战略目标的重要性，通过商务会议和日常工作沟通渠道，积极地向各级员工与管理者解释战略制定策略，促使公司所有人都能够理解公司的整体战略，从而带领团队完成战略制定的绩效指标。
  　　战略思维不仅对企业有着至关重要的作用，更对战略制定者有着决定性的作用。为什么有人可以当董事长，有人只能到CEO，这其中就在于对战略思维的理解。理解不同，决定的行为的差异，行为的差异决定阶层的高低。
  　　战略思维能力的维度2  　　 企业的维度管理内容分析 
  　　 一、战略管理：建立战略思维，明确产业赢利模式 
  　　企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略。高层领导的错误决策会导致员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。
  　　企业在进行战略思考时首先要进行战略分析，并坚持内外兼顾的战略观点，行业分析与企业内部能力结合考虑。
  　　其次是进行战略发展的选择：企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。
  　　再次，企业需要确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。即培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
  　　 二、业务模式重组：优化业务结构，合理配置资源 
  　　随着企业规模的发展，业务的推进，所有企业都在时刻面临客户期望的提升和竞争的日益激烈，企业需要进行面向全程供应链的业务模式重组（BusinessModelReengineering,BMR）。BMR需深刻理解并顺应客户需求变化的特点，正确认识业务模式转变的趋势，针对客户的需求，制定市场/产品/制造/销售/服务/人力资源/投资等应对策略，以业务流程优化为核心，以信息技术为动力，通过管理变革和信息化，为企业开拓新的发展空间，构建新的竞争优势。BMR是企业在战略层面上对业务模式所做的创新和变革，对企业竞争力与业绩的影响显着。例如，自动柜员机取代了不少银行职员。可口可乐的自动售货机、柯达的自动摄影屋......，都是业务模式重组的产物。
  　　配合业务模式重组，企业面临的一个重要挑战就是有效配置资源。当众多企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，却很难选择用5%的收入投入研发、培养高水平的研发人员。现实中，任何企业拥有的资源都是有限的。如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方面上。在战略思想指导下优化业务结构、合理配置各项资源，是企业创造持续竞争优势的必要条件。
    
  　　 三、运营管理：明确战略重点，改善管理方法 
  　　所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。科学有机的运营管理是企业长期稳定发展，获得竞争优势的必要条件。但是运营管理的思想是需要不断提升和完善的。"没有损坏就不用修理"这句格言在现代商业世界中是值得商榷的。如果一家公司没有改善它的运营，那是该公司经理们的失职。事实上，有竞争力的公司必须保持持续的改进。改进业务的运营和技术，采用先进的管理思想和管理方法是当今企业界永恒的主题。
  　　不同的企业为了保持竞争力有不同的竞争重点。运营管理成功的关键在于明确竞争战略的重点，了解每个选择的后果，做出必要的权衡。企业为获得竞争优势的竞争战略重点有以下一些：
  　　1、质量----提供优质满足客户需要的产品或服务；
  　　2、交货速度----更快交货，满足客户对产品或服务时间上的需要；
  　　3、成本----使产品便宜；
  　　4、对需求变化的应变能力----改变批量；
  　　5、灵活性和新产品开发速度----改变产品；
  　　6、提供与特定产品相关的支持产品或服务。如技术支持、售后服务、产品定制等。
  　　企业的运营管理必须在具体分析企业的竞争战略的基础上根据竞争重点进行权衡，并根据运营管理的目标Q、D、C（Quality,Delivery,Cost），采用相应的管理工具和方法。如JIT（准时化生产）和TQM（全面质量管理）、ISO认证体系、供应链管理与ERP工具、业务流程优化等。其中尤以业务流程优化影响力巨大，业务流程优化，即对业务流程的`基础性的重新思考和重新设计，从而对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标作较大的改进。业务流程优化是一个不断努力的过程，一旦公司在很多方面面临环境的改变，流程优化就必须重新开始。改善收益是企业在经营过程中的一项重要任务和目标，如果企业不需要投资，就可以提高利润，一定是最佳选择。在人、物、设备等生产要素一定的情况下，要想改善收益，就必须对管理方法进行改善。好的管理方法是可以以更低的成本、更快的速度提供质量更好的产品或服务。所以，持续改进管理方法是提高企业竞争优势的一项重要工作。
  　　 四、信息化建设：共享业务信息，实现商务协同 
  　　在资本循环过程中，从将资金投入到企业中去、到经过一个生产循环过程制造出产品、再经过流通后又变成钱，在这个从钱到物再到增值的钱的过程中，资本周转用于生产制造的时间一般不到20%，而80%的时间集中在采购、运输、销售、库存等过程中。因此，通过应用企业管理信息化，企业可以从采购、制造、运输、销售、库存等环节，系统考虑整合资源，从而大大加快资金周转速度，并相应产生很多新的资本资源。
  　　正确选择和实施一个企业资源计划（ERP）系统是非常必要的，它将会把企业所有的资源整合起来，包括企业内部的各部门和企业外部的供应商与客户。制造部门可以在第一时间得到新进入系统的定单信息；销售人员可以精确地知道客户每一个定单的执行情况；采购部门可以随时了解制造部门的需求；会计系统也会在相关交易发生的时候给予反映。信息化建设的价值在于能够帮助企业实现基础数据管理一体化、业务流程管理规范化、内部控制管理实时化和员工行为管理规范化。
  　　企业的竞争已不是单个企业的竞争，而是企业整个供应链的竞争，通过实施SCM使整个供应链的信息可以共享，提高企业的协同运作能力，提升企业整个供应链的竞争。
  　　 五、管理变革与文化建设：顺应环境变化，修炼企业文化 
  　　当企业面临竞争激烈的环境，管理工具和管理思想都亟待革新的情况下，企业的管理机制也需要相应升级。包括企业组织机构变革和管理内控制度的完善。
  　　组织机构变革也是一个长期动态的过程，组织结构变革不是简单地构建组织结构图，而是基于业务战略发展的需要，研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。科学的管理建立在制度化的基础之上。没有制度化的企业犹如一盘散沙，"无法可依，无章可循"。企业要持续发展，特别要考虑制度因素，必需要有合适的制度配合。
  　　文化是企业竞争力的源泉。一个企业如果只是停留在经营上，没有自己的文化，那么这种短视的悲哀，将导致企业失去发展动力源泉。但是企业文化最终体现在什么方面呢？应该是一种氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化，"显微知着"就是这个道理。如果一个企业有优秀的企业文化，那么就从最大限度上保证了执行到位。因为一个人的思想决定着一个人的行动，而企业文化对企业员工的思想起到了潜移默化的作用。
  　　从某种意义上来说，企业文化是企业管理制度的补充，企业文化如同一种非正式制度，通过"自律"来激励和约束员工，形成员工内心对企业的责任感或是使命感。企业管理制度和企业文化相融合，才可能促进企业的均衡发展。