《麦肯锡传奇》读书笔记

1. 《麦肯锡传奇》读书笔记

《麦肯锡传奇》读书笔记
  
  
 朱金科2017/6/18
  
 
  
                                          
 马文·鲍尔家境平平，这一家人把为人正直与受人尊敬看得远高于金钱。他把麦肯锡从一个奄奄一息的会计和工程事务所改造成为一家卓越的咨询公司，他把合伙制度变成了咨询业的金科玉律。马文认为咨询顾问应该像最优秀的医生或律师那样，永远把客户的利益置于首位，时时恪守道德，始终对客户说真话，而不是曲意逢迎。
  
 
  
                                          
 【我们不属于哪个行业，我们自成一个专业】1953年，马文·鲍尔在报告中指出：正所谓言如其人，我们所说的话将决定我们的形象。我们没有顾客(customer)，我们只有客户(client)。我们不属于哪个行业（industry)，我们自成一个专业(profession)。我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规则，我们只有价值观。
  
 
  
                                          
 【麦肯锡方法论】这套方法论中，重视“渔”超过“鱼”，重视“学会学习”而不是“知识学习”，重视“严密假设，小心求证”而不是“天马行空拍脑袋”，重视“团队一体”而不是“我的地盘我做主”。
  
 【雇用年轻人，再造行业】当马文·鲍尔大胆而富有远见地雇用哈佛等名校的年轻人，让他们与企业界的领导人一起工作时，他实际上再造了这个行业。
  
 【大祭司鲍尔的合伙制】鲍尔是麦肯锡的大祭司，他把合伙制变成了咨询业的金科玉律。
  
 【叫“马文”，别叫我“鲍尔先生”】马文养成了与他人直呼名字的习惯，无论对同事还是对客户都是如此，这成为他的一条与人相处之道。所有人都管他叫“马文”，如果有人称呼“鲍尔先生”，他会请对方改过来。
  
 【精打细算】马文·鲍尔无论对自己的钱还是客户的钱都是精打细算。
  
 【买下麦肯锡，开创先河】1933年，马文加入了当时詹姆斯·麦肯锡开办的会计和工程事务所。六年后马文把它买了下来，并指引它转变成为在管理咨询这一全新行业中首开先河的公司。
  
 
  
                                          
 【重塑商业的地位】在他近百年的人生旅程中，商业从一个二流的行业（甚至于很多人认为经商那根本算不上一个行业）变成了全球经济的发动机。
  
 【不为赚钱而赚钱】马文从来不会为了赚钱而赚钱，他对客户、对合伙人、对自己的价值观都是始终不渝。
  
 【牺牲个人利益，成就公司】20世纪50至60年代，就在其他服务性企业纷纷上市而其合伙人都大捞一笔时，马文却将自己的股份按账面价值卖给他的合伙人，因此牺牲了一个使个人身价猛增的大好机会。他认为为了企业的生存与发展，所有权必须分散。他成了四代领导人的榜样。
  
 【上市对不起客户】他认为服务性企业一旦上市就要对股东负责，不可能做到始终把客户的利益放在首位。
  
 【饱暖之后，前进的动力何在】对人类而言，在摆脱了饥饿之后，有两种体验就变得极为重要。首先一种最深刻的需求就是运用技能完成具有挑战性的任务，从中获得巨大快感——不管是打出一记好球，还是漂亮地解决一个问题。另一种需求就是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系——爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟并济。
  
 【层级森严背后的孤家寡人】通过对大萧条时期11家倒闭公司的第一手调查，马文认定，这些首席执行官本该获悉的信息被屏蔽掉了，否则他们本可以挽救危局的。罪魁祸首就是企业层级制度，致使员工根本不敢向上级报告真实情况，首席执行官成了孤家寡人。这使得马文更加坚信从一线员工（在实地销售或车间制造产品的人们）那里获取信息的重要性，通常，首席执行官需要了解的关键情况在一线都能找到。
  
 【同心同德，不要同床异梦】任何服务性企业都无法承受合伙人之间同床异梦的考验，所有的合伙人都要与公司、与其他人同心同德，这样企业才能壮大。这是麦肯锡-惠灵顿时期最重要的教训，为此我们付出了极高的代价。意见不统一其实是一件好事，因为如果大家都能怀着善意来解决分歧，就会做出更好的决策。但如果连指导原则、根本目的、理念、政策、价值观和态度都无法从理性和感性上得到调和，那么多数派最好索性把持异议者赶走。
  
 【咨询的独立性】马文说，他的恩师詹姆斯·麦肯锡也是一个对客户采取公允、独立态度的典范，最让马文受到感染的是麦克（詹姆斯·麦肯锡的昵称）在客户面前的那种独立性。他会说出自己看到的真实情况，哪怕这会影响到客户关系的延续，不明知有害而为之。客户对他的坦诚非常赞赏。
  
 【直接与“一把手”合作】马文坚信，要与客户建立良好的关系，就必须直接和首席执行官合作。如果他不参与进来，那就说明这个问题根本没啥重要性。
  
 
  
                                          
 【至诚令人尊敬】马文以其真诚使得很多会觉得受到冒犯的人都对他怀有敬意。
  
 【顶住诱惑，不能什么钱都挣】1963年，马文将芝加哥一位看似很成功的资深董事解雇了，一个重要原因就是他为美赞臣花费了太多的时间，很多项目都够不上“重大问题”的标准。通常，服务性公司解雇员工的原因正好相反，是因为他们没能带来足够的业务或收入。马文的举动告诉大家，维护麦肯锡公司的愿景和声誉就意味着顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。多年以来，即使有一些可能有利可图的机会出现，马文·鲍尔也始终坚守着管理咨询这条道路。他认为任何偏向或转业都会使麦肯锡的声誉毁于一旦，使它无法继续为客户充当公允独立的顾问。
  
 【推销服务】马文在麦肯锡的早期经验告诉他，一个优秀的咨询顾问不一定是个优秀的推销员，而即使对于最优秀的推销员来说，服务的推销也绝非易事。马文并不把这看成什么大不了的问题，因为他曾目睹众达律师事务所的声誉所产生的吸引力。
  
 【用专业方式吸引客户】我们的政策是不招揽客户或为自己的服务打广告，这不是出于道德原因，而是因为那样与我们的专业方式不符，打广告或招揽客户，就必然要暗暗许诺我们能够为客户做到什么。但是在一开始我们根本就不知道自己究竟能做到什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的。用专业方式来吸引客户还能促使客户按我们的建议行事。
  
 【管理咨询是专业，而不是买卖】向我们求助的客户与那种被拉来的客户在对我们的态度上确有心理方面的差异，后者往往会摆出一副“证明来看”的态度。马文认为管理咨询是一种专业，而不是一种买卖。他相信，麦肯锡应该像医生和律师那样，通过把客户的利益置于首位，时时遵循道德准则，仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性，从而赢得声誉和客户。马文坚信这些原则。他绝对是正确的，这些原则确实符合公司的长远利益。
  
 【层级制度，倒闭之源】如果要让麦肯锡的人干劲十足，就不能采用层级制度——这种制度是大萧条时期很多企业倒闭的根源，也是影响重要信息上传至首席执行官的障碍。马文认识到，要实现自己的专业化目标，就必须在公司内创造一种讲真话的氛围，让资历最浅的人也敢于向上级提出自己的不同意见，甚至于让人们不敢不把真话说出来。
  
 
  
                                          
 【领导层的更新换代】麦肯锡有不断更新的领导层，绝不使公司的生存发展依赖于某一代领导人。
  
 【分支遍及全国】如果是立足一地服务全国市场，势必就要频频派出咨询小组前往客户所在地，浪费时间不说，更重要的是咨询顾问也会疲于奔命。马文一直把人力资产看做实现其愿景的关键，他自然不会允许这种情况出现。
  
 【个性是声誉的关键】对于一家专业服务公司而言，独特而诱人的个性是杰出声誉的关键之所在。而且，除了人员之外，良好的声誉是一家专业服务公司最宝贵的盈利资产。
  
 【年会在于统一信念、统一目标、统一行动】每一次召开年度员工大会的根本目的，都是为了推进迈向这个永无止境的完全统一的目标。所以我们今天齐聚一堂，来加深我们对于公司个性的信念，进一步统一我们的行动，使公司个性在日常工作中能够行之有效。
  
 【不要唯利是图】财务因素固然不能被忽视，但企业的目标不应该只是赚钱，否则就无法为自己的客户提供优质的服务，最终反而赚不到大钱。
  
 【将客户利益置于首位，把自我与工作分离】艾森豪威尔在1967年写的一封关于领导才能的信中，将马文此前给提出建议评价为“我极为景仰的人给我的忠告”。艾森豪威尔写道，马文曾对他说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”这种能力使马文能够认识到自己的优缺点，做好那些对客户最有利的事情。比如某位客户特别敏感、不肯正视事实，或心高气傲，那么马文就会承认自己不是最合适的人选，而让别人来处理与这位客户的关系。
  
 
  
                                          
 【始终如一而又思想开放】马文·鲍尔一贯坚持自己所构想的价值观、文化和使命，坚持对他人的尊重。他知道自己是谁，自己相信什么，自己能做到什么或做不到什么。在他漫长的一生中，每一个人所看到的马文·鲍尔都是一样的。他永远不会曲意逢迎，对管理界层出不穷的花样总是视若无睹。
  
 【倾听】马文·鲍尔很善于通过倾听了解情况——他希望知晓所有的事实和观点，以便更好地了解情况。他的倾听不是为了看人家话里有啥漏洞，而是为了了解情况。
  
 【以事实为依据，从一线来解决】马文是出了名的注重事实。他总是坚持要把各方面的基本事实统统汇总起来，以确定企业行为的背景。商业问题的解决经常牵涉到由外部推动的变革，而首先认识到变革必要性的往往是那些身处一线的人们，也只有身处第一线的人们才能真正实现变革。比如那些与顾客直接打交道的销售人员、被复杂的设计或过分的维修要求搞得焦头烂额的机器操作工。
  
 【价值观要反复讲】反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解，接受这些价值观并落实到行动上。每次有人以他认为恰当的方式谈成了一个项目，他知道后都会公开大加褒扬。如果有人为了客户的最大利益而不惜冒失去客户的风险，他知道了之后也会原原本本讲给大家听。
  
 【如果不遵守原则，那还要原则干什么】马文在用人之际竟然毫不犹豫的开除一个顶尖人才——他作出这决定连五秒钟时间都没花。这是不是一个损失？马文回答说，“你要是不尽力去遵守原则，那还要原则干什么？”
  
 【至诚无私】马文那种真诚，让人完全地消除戒心，他的直率中没有掺杂一点个人私利。他也绝不跟你装腔作势、咬文嚼字。他的沟通有令人难以置信的精确性，可是他说话又很平实，都是大白话，言简意赅，措辞准确。
  
 【时刻想着让我们更好】他绝对是时时刻刻都在想着如何让我们做得更好。在今天，这种以正直为基础的商业价值观和遵循这些价值观的戒律比以往任何时候都更为重要。
  
 【问题错了，答案再正确也是死路一条】企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路。
  
 【商业生态，适合生存】任何一家企业要想成功，都必须随时对环境做出有效反应。
  
 【促使客户把建议落实】我们需更好地促使客户把我们的建议落到实处，我们在促使客户采取实际行动方面还有很多要学的东西，而我们在培养谈判与说服的技巧和勇气方面差得很远。
  
 【声誉+专业人员是专业公司最重要的资产】对于一家专业公司来说，最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准。这两项资产是相辅相成的，因为良好的声誉在很大程度上取决于公司每个成员给他人留下的个人印象之和。马文需要构建一个能够吸引并且留住优秀人才的企业，培养并发挥他们的专业技能，他们为企业赢得良好的声誉。这样不仅可以提高企业外在的声誉，扩大客户基础，还可以增强麦肯锡公司不断吸引优秀人才的能力。
  
 【把时间花在培训人员上】马文认识到要大力投资于培训工作，要把自己的时间花在公司人员身上，从而使成员不会只顾眼前，而是真正为他们的后继者关心公司的长期生存和发展。
  
 【咨询顾问要高收入】咨询顾问应该有较好的收入，当然不会像企业家那么多，但是应该和律师或者医生大致相当，足以使他们过上很好的生活。
  
 【校招新人】直接从学校招募人才，而不是招募已经有一些经验的所谓“专家”。马文认为想象力比经验更重要。
  
 【虚怀若谷，善与人同】1961年，会议上，我惶恐地说到：“不，先生，我觉得有问题。”然后我就讲为什么我们应该得出一个不同的结论。马文说：“啊，谢谢你。”然后就把自己写下的东西删掉，换上我所说的内容。我当时想：不一样就是不一样啊。他做到了他告诉我们应当做到的事情，给一名年轻的咨询顾问展示了这家公司的行为之道。马文不仅尊重表达异议的权力，而且经常让人放手尝试一些他并不认同的东西，让他们从经验教训中学习。不管你觉得自己有多聪明，总有一些事情是你办不到的，所以不要过高估计你创造奇迹的能力。
  
 【发掘比自己更优秀的人才】马文不仅致力于发掘比自己更优秀的人才，而且还对人才进行大力培养，除了提供正式的培训之外，他还利用自己的个人时间给他们提供帮助。
  
 【员工与公司的双向投入】马文强调投入是双向的。当员工加入麦肯锡的时候，希望他能取得成功；如果员工决定离开，他依然希望他们能和麦肯锡保持终生的联系。
  
 【唯一主题：为客户提供更好的服务】1990年，87岁高龄的马文参加了一次麦肯锡资深董事大会，一位资深董事谈起了如何改善经济状况和麦肯锡的商业系统。马文向当时的董事长兼总裁弗莱德·格拉克说：“虽然我不是资深董事，但我可不可以说几句话？”弗莱德说：“当然可以”。马文站起来说道：“一个专业公司怎么可能有什么商业系统呢？我认为本公司合伙人之间不应该讨论如何改善经济状况的问题。本公司合伙人应该讨论的唯一主题就是如何为客户提供更好的服务。如果我们能为客户提供更好的服务，我们就会有很好的收入。而如果我们把注意力放在收入上面，那么就不会有客户，也不会有收入。
  
 【马文·鲍尔：无悔麦肯锡之名】前麦肯锡资深董事史蒂夫·华莱客回忆说，马文很务实、注重经济的稳定性。他问马文为什么不把公司改名为鲍尔公司，马文笑着说：“当初麦克（詹姆斯·麦肯锡）离开麦肯锡去马歇尔·菲尔德公司担任董事长时，他把钱都带走了。我们银行户头上连下个月发工资的钱都不够，房租也该交了。客户关系情况也不大好。我的合伙人和我只好到处跑，告诉客户说没问题，继续用我们吧，虽然我们的顶梁柱走了。我当时作为公司的头儿一定要找到些新业务，虽然我的名字不叫麦肯锡。那时候我就下决心，一定不要让我的接班人费神去解释为什么这家公司不是以他的名字命名的。所以我们还用麦克的名字做招牌。我从未因此而后悔过。
  
 【服务值多少钱】只要你写的是你真以为公平的数字，你写多少就是多少。因为我们希望客户对我们的收费感到满意，觉得我们值那个钱。
  
 【麦肯锡的特价菜文化】马文抓住每一个机会，提醒咨询顾问有责任为客户降低成本。马文说：“大家都记住，当你和客户一起出去吃饭的时候多点特价菜，这对你、对公司都好。”
  
 【贪财会断送公司的前途】马文经常说，虽然公司必须要有一定的经济基础才能生存，但是过分追求收入目标和接受无法给客户创造价值的项目却会造成严重的负面影响——具体而言，这会破坏公司的声誉，损及公司未来的员工，甚至断送公司的前途。
  
 【把盈利看得比客户服务更重的公司就该倒闭】奥美广告创始人之一大卫·奥格威也从麦肯锡那里获益匪浅：马文·鲍尔认为每一家公司都应该有一套书面的原则和目的。所以我也就起草了一份给马文提提意见。我在第一页写下了七个目的，其中的第一条就是“年年实现利润增长”。马文说扯淡，任何一家服务性企业如果把盈利看得比客户服务更重要，那就活该倒闭。于是我就把利润放到第七条去了。
  
 
  
                                          
 【不断更新领导层】马文强调不断更新领导层，他深知为他人提供领导机会的好处，因为他自己当年在众达就得到过这样的机会，而詹姆斯·麦肯锡也给他这样的机会。他曾目睹很多企业就是因为没有足以担当大任的新领导层而惨遭失败——许多律师所在开办人去世之后也就消亡了。通过这些经验，马文知道麦肯锡要生存和发展，就必须随时保持一支新的领导队伍。
  
 【接班：把权力关在制度的笼子里】马文非常明智地在麦肯锡指定了一套组织制度：任何人，哪怕是马文本人，也不能获得过多的控制权。公司每三年重新选举一次董事长兼总裁，对一个人的任职届数做出了限制，同时也限制了任何一个人所能够拥有的股份数。这样就就用制度保证了精英之治，即使是像资深董事这样看似高高在上的职位，也别想优哉游哉地吃闲饭。这种企业文化注重的是业绩而不是看谁得宠。马文、吉尔·克里和其他一些人建立了这一切机制，自己付出了不小的代价。马文相信杰出的管理者好苗子必须得到机会在一个健康的工作环境中成长。
  
 【老领导不恋栈，是为继任者制造机会】马文深知如果老一代领导人不退下来挪出位子，新的领导层就无法成长起来。如果老的领导层恋栈不退，那企业就不会遵循新的领导层指引。所以1967年快到64岁的时候，马文不顾其他合伙人反对毅然从董事长兼总裁的职位上退了下来。马文积极支持吉尔·克里的领导工作，支持对担任麦肯锡董事长兼总裁的年龄和任期做出限制，以及对一个人持有股份的时间做出限制，从而帮助确保其他人也能够担任领导职务。
  
 
  
                                          
 【包容挑毛病的人】马文是喷气发动机，是整个公司的动力。艾弗里特·史密斯就是减速的副翼，他总是有不同意见，能把速度减慢下来。马文可是真行，连这么一个从他想做的每件事中挑出毛病的人也能容下。马文把这看做一种在实际采取行动前暴露出所有问题的方式，这种理念非常有洞察力。
  
 
  
                                          
 
  
  
                                                       ——本文结束——

2. 麦肯锡读后感

[麦肯锡读后感]听说这本备受争议的书已经有一段日子了，麦肯锡读后感。全书共分5个章节，分别阐述了麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难。麦肯锡的工作方法让工作更轻松，让生活更美好。感觉对自己目前的工作很有帮助。这本书讲了麦肯锡几条重要的理念：　 第一， 正确做事，更要做正确的事。　　这个理念其实纠正了我们许多人的一个错误观念，那就是在更应该注重过程还是更应该注重结果的问题上选择了前者。麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，其实我们在做一件事的时候即要两者兼顾，更应当将对结果，或者说对整个发展的一个大目标、大环境的考虑放到优先的位置上来。如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划的就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。因此我们必须是正确做事，更要做正确的事。 正确的做事与做正确的事有者本质的区别。第二，搞清楚工作的目标与要求，可避免重复作业，减少错误的机会。　　这一点恰恰让我联想到当前的工作中，我们经常是在忙忙碌碌的赶任务，许多基础工作却被忽视，结果是我们每一期工作告一段落时，总是发现忙的是一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。这让我对麦肯锡的这一理念感到十分亲切！我想，我还是应该坚持将基础工作、做为当前工作的重点，即便暂时可能会面对一些压力，但一旦基础工作做到位了，整个开发团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！第三， 关注大画面。　　所谓关注大画面，就必须从一个宏观的角度考虑问题，考虑到哪些方面会制约和影响到我们的工作进程？我们该如何应对？我一直坚信，如果我们仅仅只把目标放在做好自己的本职工作上，只要完成了自己的任务，对其它一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好，在面对更大的问题时也会变的难于招架。所以我想我最近跟技术部门许多同事说：必须有全局和长远的眼光，不能觉得只把自己的工作做好就行了就该是对的，希望她们终究能明白这个道理。第四， 麦肯锡高效时间管理技巧。　　计划与图表！这是我仍然欠缺的。可能和大多数人一样，由于过去许多变化和失败的影响，对于做计划变的不是那么相信其效果了，但是，正向这段时间读的其他一些书中也强调的——做计划还是很重要！计划和做工作图表可以让工作变的更有效率，更加富有成效。第五， 麦肯锡的建议：　　1. 请记住，你不可能将整个海洋煮沸！个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。　　2. 先摘好摘的果子。　　3. 重要的少数与琐碎的多数。　　4. 一次只能解决一件事。5. 工作秩序条理化6.工作方法多样化7.工作内容简明化8. 团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的 9. 好的导向，良好的思路过程 10. 弄清楚你要解决的问题是什么，避免在解决过程中，是不是已经偏离主题了？ 11.不要想把整个海洋的水煮沸，事实够用即可，不要想全面掌握，足够时候就可停止，否则的结构是为了一把盐，而煮沸整个海洋 12.让他人需要帮忙时，首先想到你 13. 你的目标是可以达到的，这样会给人以期待的满足感的，不要贪多嚼不烂书，只有百读，才能体会出其中深蕴的道理，读后感《麦肯锡读后感》。《麦肯锡方法》我多次阅读，有了更深的体会。里面很多思想已经融入在我的生活中来，同时，也正是因为这些，也看到了自己有很多的不足。这篇文章也谈不上什么好的感想，只是看到一些自己认为比较好的内容，就随笔写下我认为对我做事影响比较大的地方你必须得用事实或者是证据来说话。这个是我在《麦肯锡方法》中所学到一个至为重要的东西。同时，这本书教会了我很多有用的东西，作者能够把自己在麦肯锡的公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断，最近发生那么多问题，我们是否认真的把事实做了搜集？是否有加入我们的主观认识？于此，我们得学会假设问题，关于假设，是有待证明或反驳的理论，不是答案，不是事实。通过假设问题，然后利用反驳，可以帮助我们找到正确的路线，从而使定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设得到证明或者放弃。对待问题不需要掌握全面的信息，对问题的大概优势劣势有个大概全面了解即可。当然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以证明的，那些是不可以证明的，明确问题的可知度，不要做无谓的证明，致使资源上的浪费，找出问题的关键所在，是我们工作的重点的所在。弄清楚要解决的问题是什么，避免在解决过程中，已经偏离主题了。医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。正如我在上面说提到过，不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人的所说一样，就笼统的给他开药，如果真是这样的话，那这个病人已经是一个及格的医疗人士了，或者可以说，他除了没有接受正规的教育外，他已经是半个医生了，所以医生一般会先看病人的医疗记录从而在根据测试来做判断的。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。关于团队，这个可以结合我现实生活中所遇到的事情来说说，曾经我和几个朋友接了一个计划，为了这个计划，我和一个朋友组建了一个小的团队，选用的都是我主观上认为的精英，因为先前他们都有很出色的表现。当然，无可否认，他（她）们的能力都比我出色，但由于时间上比较急促，加之他们的工作比较忙，最后导致事情的恶化，虽然工作还是如期的交了上去，但是其中的过程使我认识到，要组建团队，我们必须要认认真真审度的几点要求，当然，这只是我个人的一点体会，但这也是我的一些经验的总结，有发现有总结，才能避免我们重复发明轮子。选择合适的人，不仅仅从表面，更重要深入了解：我们在选择成员的时候，他不需要是最聪明的，但是起码他是要肯干活的人，因为我觉得，肯干活肯动手的人能为我们在工作中提供更好的动力来源，而我们不能因为他在一两次的表现出色，就认为他是厉害的，要经过长时间的考察，深入了解他的品格为人才能更好的去用人。把握团队温度以保持士气：我觉得，该工作的时候就应该工作，该放松的时候就去放松，不能在人家拼命工作的时候你放送，别人放松的时候你工作，这样就一定程度上影响了团队的工作，当然，在工作过度紧张的状态下适当的小玩笑是可以缓解压力，增进动力的，但过火及无视别人感受就不可原谅。重视和了解你的队友的情况：队友是团队的根本所在，我们要了解我们的队员的情况，了解他的需求。团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的，因为这样，才能体现出我们团队的厉害之处，他能减少我们方案的错漏之处。而当你的队友漫不经心的工作的时候，肯定是发生了什么事情才会导致他现在的样子，我们也得去着手了解情况，团队，是要团结一致的。整本书给了我很深的启迪，给了我另外一个或者说又一个侧面的观察世界、解决问题的思路和途径。我非常的感谢这本书　　〔麦肯锡读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

3. 麦肯锡方法读后感

[麦肯锡方法读后感]
算是第二次看《麦肯锡方法》了，麦肯锡方法读后感。 第一次看完这本书，我就告诉自己说，以后一定要去这里工作。不能说他改变了我的人生目标，可是那样的生活，真的是很有挑战性。不得不说，看完书之后，我发现我还有很多需要去努力学习的地方。1. MECE，me-s ee。在解决商业问题的时候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。2. 有时候，一个商业问题摆到你的办公桌上让你去解决。但不管你要冲着哪个方向，在此之前，请你确保自己正在觉得是正确的问题--也可能它并不是先前交给你的那个问题。客户对自己的诊段不一定是完全正确的。在解决问题的过程中，你要时不时的从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己最基本的问题，关注大画面，决定你解决问题的优先顺序。不知道的时候，就说，我不知道，承认比欺瞒的代价小。3. 电梯测试。在30秒内甚至更短的时间里把自己的注意概括出来。4. 成功的进行收集信息的谈话的7个要诀。5. 为你的情况说明预先布线，以确保成功的秘密。6. 高效沟通的三个要素。7，让整个企业接受你的方案。8. 界定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图麦肯锡工作法：推销研究——组成团队——做研究——进行走访——头脑风暴1. 麦肯锡的团队是遇到项目的临时组合的。如果你想要进入好的团队，那么你必须有好的资历。2. 在团队合作的时候，或许你的工作只是花几个星期帮顾客整理一份分析，但是在你不能做情况说明的时候，你必须在接下来的几个小时让你的项目经理对你的分析和你一样熟悉，读后感《麦肯锡方法读后感》。这才是合理的。3. 做研究的过程中，要学会合理的利用公司的资源，找以前的已经整理出来的资料。还可从年报入手，找出暴露出来的东西，找出有最佳经验人交谈。4. 走访时，写好走访提纲。注意聆听和引导。最要让被访着的上司安排见面，两个人一起走访，倾听，不要指导，多问一些自由回答的问题（例：你们的销售旺季在冬天还是秋天。改成：你们的销售旺季在什么时间），复述他们的话，并理出条理。在遇到敏感问题的时候，可以多旁敲侧击绕点弯也没有关系。不要问的太多。走访完了，一定要写感谢信。5. brainstorming. 把你发现的要点整理成条理清晰的提要。麦肯锡推销方案的方法：情况介绍——图标展示数据——管理好内部沟通——和客户一道工作1. 在情况介绍时,你思考的时候用的什么介绍，那么情况介绍也用这样的结构。不论什么项目，一定要在24小时之前完成。最重要的是，你需要为你的情况说明预先布线，以确保成功。2. 保证客户站在和我们一边。让他们知道，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命也就失败了。如果肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。和麦肯锡工作是一段有意义的经历。至少可以让他们学到他们在其他的地方一定学不到的东西，而这些东西对他们的职业生涯大有裨益。他们还有机会在自己的企业中实现真正的变革。3. 方案成型后，你还必须把方案推销给这个企业的每一个层次。从董事会一直到下面。把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明细节和条理的时候要清楚到傻瓜都能理解的水平。（例：我们应重组销售队伍。改成： 1. 召开所有销售地区的培训会议。时间，负责人。2。 按顾客类型把销售人员从新分到新的小组。3. 新的销售小组跟前20名顾客打电话联系。）在麦肯锡生存：找到你自己的师傅——好助手——管理自己的生活资料来源：《麦肯锡方法》 埃森·拉塞尔

4. 麦肯锡方法读后感

 有关麦肯锡方法读后感
  　　认真品味一部名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，需要写一篇读后感好好地作记录了。那么你真的懂得怎么写读后感吗？下面是我为大家收集的有关麦肯锡方法读后感，希望能够帮助到大家。
    
  　　麦肯锡方法读后感1  　　一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致使工作效率不高，效能不显著。我们的工作，其实就是通过不同的手段，达到解决问题、实现目标的过程。在这个过程中，选择好的方法至关重要。因为在正确的方法指导下，我们能以最少的时间、最少的资源达到目标。这样不仅为我们节省了时间，更使我们在与别人的竞争中占尽先机，处于领先地位。
  　　正确的方法对于我们的工作很重要。麦肯锡在80余年的工作实践过程中，积累了丰富的对于每个时代不同企业的工作经验，而又以对当今信息爆炸时代的经验最为充足。如果我们想成为一个高效能的员工，成为一个能够卓有成效解决问题的人，我们就必须学习，真正学习到一些有用的方法，这样才能够做到我们想要做的。
  　　麦肯锡自1923年建立以来，一直处于不断的探索、进步之中，经过多年的积累，慢慢形成了很多理论，这些被统称为麦肯锡。它们是我们解决问题的法宝，因为麦肯锡不仅涉及到了很多工作的不同方面所能够遇到的问题，而且它对于每个问题都有比较深入的研究以及可靠的解决办法。
  　　尽管麦肯锡方法本来是被应用于商业方面，但它同时也具有能指导我们日常生活方式的意想不到的神奇力量。麦肯锡方法主张：以最快捷的方式，最少的时间、资源来解决工作中遇到的问题。
  　　当你第一次接触这些方法的时候，或许你并不认为它有什么特别之处。但是，当你在工作中或是生活上遇到棘手问题的时候，你都可以用这些方法找到答案，找到解决办法。不管你意识到了还是没有意识到，当你接触了麦肯锡，它总是对你的工作、生活产生这样或那样的影响。
  　　于是，让麦肯锡方法融会于简单的事实中，便成了麦肯锡人的。他们要让我们每一个人都地按照这些方法所的真理前行，不浪费生命中点点滴滴的时间和精力，使所有的物质和财富都最大限度地发挥作用——麦肯锡方法本质上是一种效能，是使你工作顺利与生活幸福的原理。
  　　一言以蔽之，“效能”二字是麦肯锡工作的精华。这是我们这个时代提出来的一个全新话题，我们必须勇敢地正视，并在自己的生活和工作中努力去实践和提高。
  　　麦肯锡方法读后感2  　　《麦肯锡方法》这本书分为五个部分。在前三部分主要是作者对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释。在第四部分作者提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一些经验教训。最后在第五部分作者简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训并和大家一起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。
  　　通过此书，我受益匪浅。由麦肯锡的公司经营理念及员工待人处事我认识到了自己许多的不足与以前一些错误的人生价值观。曾经自以为正确的方法却可能让自己走了更多错误的路。
  　　作为一个公司或是企业，为何麦肯锡可以如此成功，在国际享有威望。通过此书我了解到主要有以下几方面。
  　　一、 一切从事实出发，敢于面对事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。麦肯锡公司给员工注入的观念：事实是友善的，不要害怕面对事实。可是往往很多人不愿意面对事实，只是一味的逃避事实。或许他们以为只要不去看。那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。今后我们工作，生活亦是如此。敢于面对事实，接受事实。而不是害怕事实。
  　　二、 问题不会永远是问题。要善于思考和解决问题。 解决问题首先是将问题分析清楚。麦肯锡公司不会直接将客户所陈述的问题拿来去解决。因为很多时候客户对自己的诊断并不完全正确，很可能是错误的，他们带来的问题表达的极不清楚。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。唯一的办法就是更深入的挖掘。面对难以解决的问题，不要机械的重复相同的方式，可以试着重新定义一下问题本身或是改正自己的方法。 面对问题，我们“甭想把整个海洋煮沸”——别试图分析所有的事情，要有所选择找出你做事情的优先顺序。先摘好摘的果子——有时候在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，抓住这些机会。一个垒一个垒地打——你不可能把一切事情都干了，所以也不要去试，只做你应该做的事而且尽量把它做好，连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多。要关注大画面——如果你同时盯着许多要求就很容易失去目标。要找出你的优先顺序，你一天能干的事情就那么多。
  　　三、 诚实，正直。职业道德的一个重要方面就是诚实。麦肯锡公司要求员工对自己的客户，对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认，只管说“我不知道”。承认要比欺瞒的代价小。往往我们不能勇敢的承认自己的不足与缺陷，面对不知道的问题，不肯低头，甚至不懂装懂，导致问题更加严重。有些时候，面子并不是最重要的。不要觉得不知道是件可耻的事情，爱因斯坦也会有不知道的时候。
  　　积极、勇敢的面对事实，接受事实。敢于挑战，敢于创新。以及拥有诚实、正直的心态，我相信，不管是个人还是企业都可以做的更好。
  　　麦肯锡方法读后感3  　　高考、中考结束了，好久没有读书了，看到同事—涛的桌子的书籍，一口气读完《麦肯锡方法》，看到是西安交通大学图书馆藏书，他估计是借交大的藏书，2010年的第一版印刷，以前没有读过这一些列的书籍，两个半小时就读完了，总共170页，《麦肯锡方法》全书共分5个部分，第一部分是麦肯锡思考问题的方法。第二部分，麦肯锡解决问题的方法。麦肯锡推荐解决方案的方法。第四部分，麦肯锡生存之道。第五部分，麦肯锡校友的忠告。五部分是对麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出了"没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难"的观点。麦肯锡方法的宗旨是尽量让大家工作更轻松，生活更美好。两个半小时读完全书，最大的感受有以下几点。
  　　 第一，做好基础工作，避免重复作业，减少错误的机会。 
  　　这一点恰恰让我联想到以前做新东方酷学酷玩项目的时候，所做项目的工作，一个项目团队，有人思维比较敏捷，有人逻辑性较强，有人善于把控大局面，也有人总有很多创新的点子，但也不能缺少了做基础工作的人。我对麦肯锡的这一理念感到非常亲切！当时我们老大—孚哥管理，把控大局特别好，向他学到不少东西。所以任何时候，还是应该坚持将基础工作作为一切工作的前提，即便暂时可能会面对一些压力，也要避免每一期工作告一段落时，却发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！他把控大局的'时候一直也强调，过程好结果也差不到哪里，过程不好结果也好不到哪里，所以基础过程非常重要。
  　　 第二，正确做事，更要做正确的事。 
  　　麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，我们在做一件事的时候既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务的。以结果为导向，首先就要对整个目标有宏观的考虑，如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。另外，咨询项目周期一般都不长，因此所有的工作开展都应该以最终交付目标为依据，所以我们必须是"正确做事，更要做正确的事"。
  　　 第三，完美的结果需要高效管理时间、计划与图表！ 
  　　以前做项目，前期在计划方面做的非常不好，记得连一张发票都不会粘贴，什么计划表等更不要谈，最后在老大的教导下，学会了列出时间规划图表，以前的同事邓宠，也是非常要好的朋友，她是这方面的专家，做的高效时间管理与图表管理非常棒，一直在向她学习。她一直培训大家，最后大家在计划方面的意识越来越重了，也在按着既定的计划和时间安排走，这样才能保证效率，保证项目进度在可控时间范围内，保证项目按时完成。好的时间安排与计划不仅是对工作的监督和制约，也有利于及时对前期工作进行总结，以更好地安排下阶段工作。
  　　 第四，"你必须得用事实或证据来说话"。 
  　　这是麦肯锡系列的书一直在强调的观点。作者通过自己在麦肯锡公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断。但事实上，我们是否认真的把事实做了搜集？麦肯锡告诉我们，得学会假设问题，然后找出证据来证明或证伪假设，一切都要以事实为基础，找出问题的关键所在，工作的重点所在，避免偏离主题。书中也提到，医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人所说就笼统的给他开药一样。医生一般会先看病人的医疗记录从而再根据测试来做判断，同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。
  　　 第五，关于团队。成功的团队可以创造优良的业绩。 
  　　团队的组建可能更多的是项目经理的工作，当时作为团队成员，我也深深认识到选人要选合适的人的重要性。专业能力固然重要，但首先要是肯干活能干活的人，干的好与坏且不论，首先态度非常重要。领导说过，不会可以学，但前提是愿意去学，任何项目都有其特殊性与难度，每一次项目大概都是一个摸索、学习与提高的过程。另外，对于团队而言，保持士气尤为重要，当项目遇到瓶颈的时候，所有人都会很困惑、很无奈，这个时候最不能丧失的就是信心，"车到山前必有路"，但凡是问题，都有其解决的途径，所以能坚持下去就是胜利。以前酷酷团队是最棒的一个团队。当然，团队的团结也是必不可少的，对项目大家要有充分的共识，同心同力才能保证项目顺利进展。所以警示我后期做项目做管理一定要坚持，我也是有些意志不坚定，经常也想放弃，这样不管是对于自己对于团队是非常不利的，所以我们要从麦肯锡的方法中不断学习，学到自己的不足，尝试做更多的事情，让自己变得不是那么浮躁不是那么轻易说放弃的团队成员，团队领导！你的信念与大局影响整个团队士气，这本书非常好，对于做管理的适合读一读。