企业培训：有哪些因素影响员工的忠诚度

1. 企业培训：有哪些因素影响员工的忠诚度

因素可参考如下：1.薪酬设计不合理，难以彰显公平性。根据调查，薪酬不合理在员工的离职因素中占相当的比例，企业薪酬设计若缺乏公平性，不能有效地激发员工的积极性，必然会导致部分员工怠工，发展下去的后果势必是员工的流失。 2.缺乏完善的用人机制。引入中国培训网的资料，用人机制不灵活，没有为员工提供良好的发展空间，部分企业依然存在论资排辈的做法，或者是用人有内外之分，基于家族关系建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工产生不信任感，使之感觉到老板处处设防，不能真正施展自己的能力，导致员工忠诚度降低。3.沟通渠道不畅通。企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，造成员工忠诚度滑坡。

2. 员工对企业的忠诚度如何培养？

转载以下资料供参考

如何培养员工忠诚度
一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。 

  总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里对笔者感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。 

  招聘是企业获得人才最有效的方式之一。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。 

  品德、个性测试方法通常有： 

  （一）、结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事（请他说明），个人职业生涯规划是什么等等。 

  （二）、关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子（可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的），让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理轨迹。 

  （三）、心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。 

  （四）、背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后，西方国家在加大SA8000（社会责任标准）体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。 

  在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。 

  当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。 

  二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。 

  入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。 

  新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化（价值导向）、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。 

  同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。 

  三、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。 

  工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。 

  绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。 

  四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人。 

  即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。 

  家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展…… 

  家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。 

  五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。 

  企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。 

  企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。 

  六、制定合理的薪酬福利政策。 

  薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。 

  一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。 

  还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。 

  1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。 

  2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。 

  3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。 

  由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。 

  七、以事业留人，适时导入股权激励。 

  业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。 

  随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。 

  长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。 

  附：不同激励方式对员工激励程度示意图 

  八、打造诚信的企业文化。 

  我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。 

  九、坚持离职挽留和离职面谈。 

  员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。 

  其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。 

  另外，有前景的产业、良好的工作环境、和谐的人际关系、幸福的家庭生活以及有兴趣的工作对员工忠诚度提高也有不同程度的影响。

3. 员工对企业的忠诚度训练？

转载以下资料供参考

培养员工忠诚度
企业对员工的忠诚度十分重视。一些公司宁用能力一般的人。“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用”。


要让员工忠心耿耿，勤勤恳恳，企业就要有好的文化和氛围，如是否给予员工较有吸引力的薪水和福利；员工能否从企业得到不断的培训和学习；员工有没有被提升的机会；企业有没有一个宽松的适合工作的企业文化氛围等。如何培养员工的忠诚度，可有以下几种方法：


建立高期望值。设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是不断提高要求，为他们提供新的成功机会。


经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。解决的办法是，公开你的帐簿。让每一个员工都能随时查看公司的损益表，这能让他们明了他们对公司利润有何影响。


学会授权。员工最喜欢这种授权赋能的公司，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员担当支持和指导角色。


多表彰员工。要满足他们希望得到赞赏的心理。公司主管要在员工工作有出色表现时给予适当的肯定和表扬，如吝于表扬，在其失误时又不讲策略地批评，再高的薪水也是留不住人的。


辅导员工发展个人事业。基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司出力。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。


教育员工。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可，有些公司允许员工脱产攻读更高学位，并给全部或部分报销学费，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。

4. 如何培养企业员工的忠诚度？

官渡之战，击败袁绍后，缴获了大臣和袁绍私通的信件，结果曹操看都没看，一把火烧了。这是用自由度吸引人才，给予员工足够的空间和自由。

5. 员工对企业的忠诚度，企业该怎样培养？

对于很多的企业的来说，其实都很看重员工对企业的忠诚度，所以很多的老板都会花费很多的精力去培养员工的忠诚度，这样也可以给企业增添更多的利益。

因此，我有以下几点建议想要与大家分享：
1、多考虑员工的感受
对于任何一家公司来说，都离不开员工的努力，所以为了让自己的员工对自己公司更加的忠诚，我们一定要多考虑员工的感受，并且把公司的福利待遇推广好，这样自己的员工便会尽心尽力的为自己干活，而是老板也不用担心自己的员工叛变。毕竟人与人之间都是相互的，如果说你对待自己的员工好，那么自己的员工也会记在心里的去感激你，所以我们不用把自己的身份抬得太高。

2、让自己的员工看到公司更好的发展
对于我们每一个人来说，更愿意选择一个前进好的工作，这样我们所付出的努力更容易得到别人的回报，所以在我们招聘人员的时候，就应该让本公司的人事专员把公司以后的规划告诉给新入职的人员，这样员工才不会有跳槽的打算。毕竟我们每一个人都希望自己能够有一个更好的未来，所以在没有发展前景的条件下，又怎么肯能让自己对企业忠诚呢？

无论是员工对于企业的看法，还是企业对员工的要求，我们都应该多站在对方的立场上去思考问题，这样我们便可以了解清楚企业的需求，以及员工想要的福利待遇。也许我们都会有迷茫的时候，但是如果说我们能够找到一个突破点，并且去打破规则，那么我们将会取得更大的成就，所以大家一定要有耐心与毅力，这样我们才能够越来越好，希望大家都能够引起重视。

6. 如何增加企业员工忠诚度

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如何提高员工的忠诚度
当前企业间的竞争归根结底是人才的竞争。市场经济条件下，企业的优势在于人才，人才作用的发挥首先在于人的忠诚，然后发挥才的作用，培养人的忠诚是新进员工接受培训的必修课，而且往往是第一课。关于怎样提高员工忠诚度，怎样用好人才，怎样培育其忠诚度留住其才，从而降低人力资源成本，达到人力开发的最大效用，一直以来都是企业尤其是人力管理专业的研究方向。我作为一名人力资源管理、培训人员，在日常工作中和这个话题打交道比较多，这里结合本职工作，试就员工忠诚度的缺失及其培养问题谈一下自己的看法。当前员工普遍缺乏对企业的忠诚度，据统计员工易帜的几率近年来上升了平均33个百分点，每期的员工招聘中我们都能碰到因各种原因跳槽的人员。员工忠诚度的缺失很大程度上归咎于企业本身，起码说是企业没有给员工足以尽忠的理由，以致于“千里马常有，而伯乐难寻”甚是流传。企业自身在这个问题上，归纳下来有以下五方面的影响： 

一、企业重承诺，轻兑现。大家都知道，一诺千金，诚实守信历来被商家视为圭臬，也就是法条。信誉是企业的生命，而现实中真正做到这一点的企业很少，在我们所做的调查中，有一半以上的员工因为一开始企业许诺各种条件后来没有兑现，对企业产生不信任，进而对企业失望离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因。 

二、薪酬设计不合理，难以彰显公平性。企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。根据调查，薪酬不合理在员工的离职因素中占相当的比例，企业薪酬设计若缺乏公平性，不能有效地激发员工的积极性，必然会导致部分员工怠工，发展下去的后果势必是员工的流失。 

三、员工在企业内缺乏安全感 。企业不能创造安全感，关注的仅仅是自己的利润，使员工整天处于危机中间，加之一些企业连一些基本的社会保障都没有为员工办理，特别是一些快速发展中的企业，通过对员工的最大限度的使用，来完成自己的原始资本积累，这些企业和员工是完全意义上的雇佣制，员工的忠诚度很难提高。 

四、缺乏完善的用人机制。用人机制不灵活，没有为员工提供良好的发展空间，部分企业依然存在论资排辈的做法，或者是用人有内外之分，这在一些私营企业中尤其盛行， 基于家族关系建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工产生不信任感，使之感觉到老板处处设防，不能真正施展自己的能力，导致员工忠诚度降低。 

五、沟通渠道不畅通。企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。员工的忠诚度降低，必然引发员工的流失，其结果必然是导致企业因招聘新员工所花费招聘、培训费用的极大浪费，导致企业人力开发成本的增加。那么企业应该怎样提高员工的忠诚度，降低自己的人力开发成本？我个人认为可以从以下几方面着手： 

一、慎承诺，重兑现。不管是用人部门还是招人部门，当你不能确保企业能为新入职员工提供某些条件时，不要轻易许诺，否则一旦不能兑现，员工会有到一种被欺骗感，整个企业形象也会在员工心中留下不好的印象，如不及时沟通弥补，员工会逐渐对企业失去信任感 ，直至流失，更为可怕地是，企业的这种形象会随着这个流失员工而四处传播。相反如果某些条件当初你没有对员工承诺反而在后来提供了，这样员工会感到你在不断地关注他，支持他，这样在企业中他会一直拥有一种成就感，对企业的忠诚度自然也会提高。 

二、完善薪酬体系，凸显激励机制。薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性，薪酬很大程度上是一个人价值的体现，一方面要结合当地劳动力市场的实际情况进行设计，过高浪费人力成本，过低必然不能吸引优秀的人才加盟，即使加盟也会很快流失，另一方面要结合企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现出竞争性，这样才能激发员工的积极性，让员工通过薪酬得到一种价值的体现。 

三、为员工创造安全感。一方面是企业为员工提供一种宽松的工作环境，在这种环境中，员工能得到企业的充分信任，为企业共发展；另一方面就是完善福利制度，为员工解除更多的后顾之优，让员工能全身心的投入到工作当中，在企业能感觉到一种安全感 。福利的形式可多种多样，企业可结合自己的实际情况操作。 

四、为员工提供素质培训。这项培训的创造者张逶是北京民营人才中介服务业最早的创业者之一，他将十多年人才中介就业指导与服务的经验归纳总结为：一项有助于求职者以更加积极的心理素质从事工作，以稳定的职业精神对待工作的心理素质训练课程。对于这种针对人才的“素质教育”，张逶将其描述为：“人要取得成功必须要做好一件事情再做一件事情，养成这样的习惯，才能适应现代社会的激烈竞争。”与以前的情商（EQ）或第五层次开发等类似课程相比，它更侧重于实用性的基本工作素质能力的提高，对于企业稳定员工队伍，帮助员工进行积极的职业生涯规划很有帮助。 

五、不拘一格用人才。在人才竞争的今天，建立完善的用人机制尤为重要。金无足赤，人无完人，企业用人时要努力做到，用其所长，避其所短。企业内允许个性人物出现，这样更能激发企业的活力和创造力，在企业内起到一种“鳗鱼效应”。

7. 想提高员工对自己的忠诚度应该怎么做？

8. 要想增加企业员工的忠诚度，应该给员工做哪些方面的培训？

任何一个企业，如果员工对自己要求不严，对企业忠诚度不高，自律性不强，就很难以做好员工，更难以跟上企业发展的需要。因此加强企业员工的职业道德教育，强化自律意识，增强员工行为规范和道德规范，培养团队意识和敬业精神是一个企业绝不能忽视的大事。员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系，企业可以尝试从以下几个方面着手提高员工的忠诚度。一、从源头开始为提高员工忠诚度打好基础招聘是企业获得人才最有效的方式之一，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。 “磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节受多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基矗同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。三、加强员工日常绩效辅导工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展。家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基矗从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。六、制定合理的薪酬福利政策薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。七、以事业留人，适时导入股权激励业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。八、打造诚信的企业文化我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。九、坚持离职挽留和离职面谈员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留祝无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。