战略发展部是个什么样的部门

1. 战略发展部是个什么样的部门

战略发展部通常的部门职能说明，都是“分析行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，为新业务制定经营策略”等等。
在这些定位中，核心的价值和贡献应该是，给高层决策提供了多少“意想不到”的思考和启发，发现了多少行业和市场的变革迹象，提供了多少潜在变动趋势的前瞻观点，提示高层化解了多少内部的潜在危机等等。

扩展资料以战略职能为例，在创业发展阶段根本不需要设立这样的职位，管理者根据自身的经验和判断就可以决定战略方面的事情。在平台建设阶段开始需要这样的职能，但不必要成立专门的部门，因为成立专门的部门很可能造成战略与业务脱钩，业务会对战略规划不满，认为是闭门造车。
战略人员也会对业务不满，认为业务人员只顾眼前，没有发展眼光，其实这是两者源自不同角度看问题的结果。这个时期的战略经理应该更多地关注竞争对手、市场环境的变化。
参考资料来源：百度百科-发展战略部

2. 战略发展部门职责

 战略发展部门职责
                    　　战略发展部门职责，战略发展部通常的部门职能说明，通过拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，是为了制定经营策略。以下是关于战略发展部门职责内容分享。
  　　战略发展部门职责1  　　 战略发展部职责 
  　　1、全面主持公司战略发展工作。
  　　2、研究、制定、实施发展战略与规划。
  　　3、负责收集整理与公司发展有关所需的经济信息资料、政策法规。
  　　4、公司战略环境分析，包括政治形势、法律环境、经济环境、社会文化环境及行业环境的分析等，负责拟订公司的竞争战略。
  　　5、研究国家的产业结构调整方向及行业动态，选择符合公司发展方向及产业政策的项目，进行可行性分析并提出分析报告。
    
  　　6、协助高级管理层制定组织发展战略。
  　　7、协助公司总经理完成与相关部门、合作机构的沟通联络工作。
  　　8、根据公司整体战略发展目标，积极寻找优质、可控的合作项目，参与公司各类合作项目的论证、总体规划、方案策划、沟通谈判、协调实施过程，提供专业的意见，供决策参考。
  　　9、根据业务拓展的实际需要，制定详细的公关营销工作计划，配合业务部门定期策划、组织各类有效的公关营销活动。
  　　10、建立健全公司公关营销信息系统，为公司各部门公关营销活动提供信息支持。
  　　11、完成领导交办的其他工作。
  　　战略发展部门职责2  　　 【第1篇】战略发展部总监岗位职责 
  　　战略发展部总监 中电产融控股有限公司 中电产融控股有限公司 结合公司财务状况、融资能力、现有业务发展以及所处市场环境,为公司寻找可以投资的商机或可以开发的项目,拓展新园区,作为项目牵头人完成前期工作。
  　　 岗位职责: 
  　　1、依据公司战略及经营管理目标,拟定发展部发展策略、规划并组织实施;
  　　2、积极开拓渠道,寻找储备项目资源,并组织项目前期论证;
  　　3、负责各城市新项目的考察、研究并对项目所在商圈、前景、经营收益做出预判;
  　　4、完成新项目拓展前期工作,包括政府对接、市场调研、商务谈判、可行性研究、投资测算、项目建议书、投资方案、评估论证、立项审批、设立公司等;
  　　5、对公司决策拟投资的项目,组织进行详细的投资分析,出具投资建议方案;
  　　6、公司交办的其他事项。
    
  　　 任职要求: 
  　　1、房地产开发相关知识(产业园区开发、孵化器业务等背景为优);
  　　2、具备文化、体育、旅游或康养产业背景知识,有产业报告撰写经验;
  　　3、项目投资分析能力;
  　　4、产业园区项目拓展经验与资源;
  　　5、较好的文字撰写与ppt制作能力;
  　　6、能接受外派。
  　　 【第2篇】战略发展部经理岗位职责 
  　　战略发展部经理 海南倡鸿工程有限公司 海南健林医药有限公司,健林 1、组织制定公司战略发展规划,明确公司未来发展方向、重点区域、核心业务、核心竞争力;
  　　2、针对公司发展战略及核心业务专项研究;
  　　3、负责滚动修订公司的中长期发展规划,制定公司的年度经营目标和计划;
  　　4、能够根据公司总体运行计划及外部情况变化,提出战略目标及实施方案的调整;
  　　5、组织详审各事业部,子公司编制的战略实施计划,监督执行情况,并对其执行效果进行评估;
  　　6、负责编写公司经营者考核的经营业绩报告及对子公司的组织绩效进行考核。
  　　 【第3篇】战略发展岗岗位职责 
  　　战略发展部预算管理岗 中华联合人寿保险股份有限公司 中华联合人寿保险股份有限公司(分支机构) 岗位职责:
  　　1、对涉及财务费用开支的预算签报进行审核、出具财务意见;
  　　2、与总公司各部门就预算管理相关工作进行沟通;
  　　3、变动费用和固定费用的'统计和分析;
  　　4、内外部要求上报的相关工作报表;
  　　5、就预算执行情况进行分析。
  　　 任职要求: 
  　　1、教育程度:全日制大学本科及以上学历,并获得学士及以上学位;
  　　2、工作经验:具备1-2年以上会计工作经验;
  　　3、知识要求:会计、金融、经济类等专业;熟悉保险行业及财务相关的专业知识;
  　　4、能力要求:具备良好的执行能力、团队协作能力,具备较强的沟通协调、表达能力和学习能力。
  　　战略发展部门职责3  　　 战略发展部职责 
  　　1．把握国家宏观经济政策，进行医药行业和相关行业的调查研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对企业造成的影响，发现主要发展机会与主要风险；
  　　2．分析企业的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点，寻找新业务发展机会，进行可行性研究工作；
  　　3．负责企业企划工作。编制企业中长期发展战略规划及年度发展规划，对企业发展战略的实施进行跟踪，并及时提出合理化建议；
  　　4．收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平,为企业提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见 ；
    
  　　5．协助企业投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展；
  　　6．负责企业品牌及知识产权的管理工作。制定企业品牌发展规划，组织进行品牌资产评估；负责企业的商标、标识与徽记的注册、维权和对外授权等相关事务工作；
  　　7．负责企业的对外宣传工作。制定并执行品牌宣传计划，开展相关品牌形象宣传和广告工作；负责制定和修订品牌宣传规范；
  　　8．负责企业技术战略及专利管理，对企业重大研发项目进行论证和评估；
  　　9．制定、完善企业中长期IT规划，并组织实施；
  　　10．协助厂领导制定企业的各项经营管理目标，积极推行企业的目标责任制和量化考核管理；

3. 发展战略部的介绍

中国企业的战略发展部或者叫战略规划部，大多是90年代伴随“战略”概念热诞生的。战略发展部通常的部门职能说明，都是“分析行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，为新业务制定经营策略”等等。在这些定位中，核心的价值和贡献应该是，给高层决策提供了多少“意想不到”的思考和启发，发现了多少行业和市场的变革迹象，提供了多少潜在变动趋势的前瞻观点，提示高层化解了多少内部的潜在危机等等。其工作的价值，绝对不在于撰写了多少年的发展规划，提供了多少页的分析报告。

4. 战略发展部部门制度

战略发展部岗位职责
负责制订集团公司中长期发展战略；
负责制订集团公司战略规划流程，主持集团公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；
把握国家宏观经济政策，进行电力和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；
分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；
收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；
根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；
管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；
负责专业性协会管理；
直属上级交办的其他工作。

5. 怎样的企业需要战略发展部

曾经和一位老总探讨过一个问题：需不需要成立专门的战略部门。
他们公司是一个发展迅速的私营企业，在组织设置和资源分配上都一直以业务为主，为了迎接更大的发展，老总认为需要在管理上和对发展规划上有专门的部门来给予支持。但我给他的意见是可以设立职能经理，但不必要设立专门的战略部门。
私企的发展可以简单地分为三个阶段：以业务为主的创业发展阶段、以管理为主的平台建设阶段、以战略为主的集团发展阶段。在第一阶段和第二阶段的过渡期，很容易进入盲目扩张的误区，片面求大求全，增加了很多不必要的部门和人员。在这个过渡阶段，保持以业务为主还是很重要的，其他职能可以逐步完善。
以战略职能为例，在创业发展阶段根本不需要设立这样的职位，管理者根据自身的经验和判断就可以决定战略方面的事情。在平台建设阶段开始需要这样的职能，但不必要成立专门的部门，因为成立专门的部门很可能造成战略与业务脱钩，业务会对战略规划不满，认为是闭门造车，战略人员也会对业务不满，认为业务人员只顾眼前，没有发展眼光，其实这是两者源自不同角度看问题的结果。这个时期的战略经理应该更多地关注竞争对手、市场环境的变化，最好是来自于或属于业务部门，至少也与业务部门保持紧密的接触。
到了集团发展阶段，决策层需要更专业、更细致的决策支持，专门的战略规划部门就很必要了，一方面企业内部的流程、管理需要专业的检查、优化；另一方面，企业发展的新机会捕捉、兼并购业务的跟进等都需要专业人士的参与。